این فایل پاورپوینت شامل 34 اسلاید بوده و درباره هزینه یابی کایزن می باشد.

مقدمه
کایزن فرایندی است تدریجی که در آن تغییرات کوچک منجر به تغییرات بزرگ و اساسی خواهد شد و همواره تحولی دائمی خواهد بود و هر گونه ایستایی آن را از کایزن بودن به معنای واقعی خارج میکند.و نکته حائز اهمیت در این مدیریت کم شدن فاصله طبقاتی و تبعیض در یک سازمان است.و چون خلاقیت عنصر مهمی در کایزن میباشد پس همواره دارای ابتکار و تغییراتی همراه با کارایی و اثربخشی بهتر که دو رکن اساسی بهره وری بوده میباشد.

تعریف مدیریت کایزن

کایزن یک شیوة مدیریتی ژاپنی است که براساس دیدگاههای دکتر دمینگ و دکتر جوران (اساتید رشته مدیریت در آمریکا) شکل گرفته است و بعدها کشور ژاپن با استفاده از آن، کلید قدرتمند رقابت را به دست آورد.

کایزن ( KAI + ZEN = KAIZEN )ترکیبی دو کلمه ای از یک مفهوم ژاپنی است که تعریف آن تغییر به سمت بهتر شدن یا بهبود مستمر و تدریجی است. در واقع کایزن بر این فلسفه استوار است که برای ایجاد بهبود در سازمان ها لازم نیست به دنبال تغییرات انفجاری یا ناگهانی باشیم ، بلکه هر نوع بهبود یا اصلاح به شرط آنکه پیوسته و مداوم باشد، ارتقای بهره وری را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد؛ بهبود مستمر و تدریجی با بهره گیری از مشارکت کارکنان .

تعریف هزینه یابی کایزن

یعنی اینکه کلیه سطوح محصولات در جریان ساخت فعلی را حفظ نموده و با ارائه طرح های سازماندهی شده به مدیران و صاحبان سازمان ها برای کاهش مستمر هزینه ها تا سطح مطلوب، فاصله بین سود هدف و سود تخمینی را به حداقل ممکن برساند.
با توجه به این تعریف، مدیریت کایزن همواره به دنبال اصلاح بهبود دائمی میباشد که این امر بر کاهش مداوم هزینه ها متمرکز است.
در واقع در مدیریت کایزن، مطلوبیت نهایی وجود ندارد.

فلسفه کایزن

کایزن روی تغییرات تدریجی در فرایندها تأکید دارد و در مقایسه با دیگر روش‌ها بسیار کم هزینه است، اما در مجموع به تحولات شگرفی می‌انجامد. فلسفه کایزن بر این اصل استوار است که شیوة زندگی انسان(شغلی، اجتماعی، خانوادگی) می‌باید پیوسته بهبود یابد.

آموزش مستمر
مشارکت و تلاش گروهی
تحول دائمی
مشارکت تمام افراد سازمان
بهبود استانداردها

3 اقدام اساسی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها

کلیه فعالیت هایی که هزینه زا هستند ولی ارزشی تولید نمی کنند (Muda) باید حذف شوند .
فعالیت هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می شوند (Muri) با یکدیگر تلفیق شوند.
آن دسته از فعالیت هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (Mura)به فعالیت های سازمان افزوده شوند.

این حرکت یا نهضت 3Mu اساس اقدامات کارگاه آموزشی گمبا کایزن ( کایزن عملی ) را تشکیل می دهد .
مودا از نگاه ژاپنی ها به هر فعالیتی اطلاق می شود که برای سازمان ها ایجاد هزینه می کند، اما ارزش افزوده ای تولید نمی کند . به عبارتی مودا مجموعه فعالیت هایی است که از نظر مشتری نهایی ارزشی ندارد و مشتری تمایلی به پرداخت پول برای این فعالیت ها ندارد درواقع موارد ذیل مودا محسوب می شوند.

اشتباهاتی که باید اصلاح شوند.
تولیدات اضافی مانند موجودی و کالاهایی که فروش نرفته و روی هم انبار میشوند.
مراحلی از فرایند کار که ضرورتی به وجود آنها نیست مثل بازرسی ها و کنترلهای غیر ضروری
جابجایی غیر ضروری نیروی انسانی در سطوح سازمانی.

همان طور که ملاحظه می کنید، هر چه از سطوح بالای مدیریت به سطوح پایین تر سازمان می آییم از وظایف دسته ایجاد بهبود کاسته و در عوض بر وظایفی که جنبه حفظ و نگهداری بهبود ایجاد دارند، افزوده می شود. آنچه از این نمودار می فهمیم این است که مدیران سطوح بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف بهبود سازمان نمایند و امور جاری را که جنبه نگهداری دارند به سطوح پایین تر واگذار کنند.

آیا به راستی در سازمانهای ما این گونه عمل می شود؟ مدیری که بیشتر وقت خود را صرف پاراف نامه بازبینی مطالبی که قبلا می بایست توسط کارشناسان انجام شود می گذرد، هیچ فرصت آن را نخواهد داشت که به بهبود سازمان بیاندیشد .

کایزن در برابر نوآوری

برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند.

یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن “عقل سلیم” همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد.

چرخه دمینگ (PDCA)

نکته قابل ذکر در این چرخه آن است که وضعیت موجود همیشه موضوع اصلی برای برنامه ریزی است. پس از برنامه ریزی برای گذار از وضعیت فعلی اقدامات اجرایی برای دست یابی به اهداف پیش بینی شده در برنامه آغاز می شود و در ادامه با بررسی نحوه اجرای برنامه نقاط قوت و ضعف آن آشکار می گردد.

در مرحله آخر اقدامات اصلاحی برای بهبود فعالیت های انجام گرفته آغاز و این چرخه به همین ترتیب ادامه می باید. به عبارتی در نگاه چرخه دمینگ وضعیت موجود هیچگاه کاملاً راضی کننده نیست و همواره باید به دنبال بهبود وضعیت باشیم.

نکته دیگر این که جهت اجرای چرخه دمینگ همیشه از برنامه ریزی آغاز و مجدداً به برنامه ریزی ختم می شود. به این معنی که اگر برنامه ای تنظیم شد و به اجرا در آمد چنانچه در عمل با مشکلاتی در اجرا روبرو شد باید در فکر اصلاح مراحل اجرای برنامه باشیم و در نهایت اقدام لازم را برای اصلاح کار اجرایی بدون فوت وقت انجام دهیم.

سپس برای اجرای فعالیتی دیگر برنامه ریزی نماییم. نکته در این است که اگر برنامه تنظیمی در اجرا با مشکل روبرو شد اجازه نداریم به سادگی اجرای برنامه را متوقف کنیم بلکه باید به دنبال علل ناتوانی برنامه در اجرا باشیم. چنانچه برنامه تنظیم شده برای بهبود سازمان را در نیمه راه رها کنیم اصل برنامه زیر سوال می رود. به عبارتی این سوال مطرح می شود که اساساً چرا دست به تغییر و بهبود وضعیت موجود زدیم.

مراحل چهار گانه بالا به ترتیبی که ملاحظه می کنید، مبنای تفکر ژاپنی ها برای تصمیم گیری و اجرای تصمیم در سازمان قرار گرفت. لازم به ذکر است که چرخه دمینگ به صورت پایان ناپذیر دنبال می شود. بنابراین روش موسوم (کایزن) به برنامه ریزی ، اجرا ، بررسی و اقدام می تواند ارتقای فرآیند ها بکار گرفته شود.

مراحل اجرای تئوری طرح کایزن

شناخت مشکلات و وضع موجود
چاره جویی
تجزیه و تحلیل مشکل
ردیابی یا مشخص نمودن علل مشکل
پیش بینی و مشخص نمودن تدابیر لازم
به اجرا درآوردن راه حل
ارزیابی نتایج
هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .
راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید .
بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .
موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید .
نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرید.
به سراغ مشکل بعدی بروید.

مراحل اجرای کایزن عملی

ناحیه نمونه را انتخاب کنید .
گروه بهبود ( تیم کایزن ) را ایجاد و سازمان دهی کنید .
داده های آماری مورد نیاز را در ناحیه نمونه با کمک اعضای گروه گرد آوری کنید .
اعضای شرکت کننده را در کارگاه آموزشی با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید .
نظام آراستگی ( 5 ت ) را آغاز کنید .
مودا ( اتلاف ) ها را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه کنید .
تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه نمونه انجام دهید و راه حلهایی را با استفاده از کار گروهی بدست آورید .
هر نوع تغییر فیزیکی در آرایش ناحیه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهید .
راه حل هایی را که عملی ترند انتخاب کنید .
بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید .
موفقیت حاصله را به اطلاع سایر همکارانتان برسانید .
نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند .
به سراغ مشکل بعدی بروید.

فهرست مطالب

مقدمه
تعریف مدیریت کایزن
تعریف هزینه یابی کایزن
فلسفه کایزن
3 اقدام اساسی برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان ها
کایزن در برابر نوآوری
چرخه دمینگ (PDCA)
مراحل اجرای تئوری طرح کایزن
مراحل اجرای کایزن عملی
اصول بیست گانه مدیریت در کایزن
مرحله آماده سازی یا 5S
کایزن به مفهوم بهسازی و بهبود مستمر برسه بعد استوار است:
مزایا اصلی کایزن نسبت به دیگر روش‌ها
کایزن و کنترل کیفیت جامع (TQM)
کایزن و سیستم پیشنهارات